來源：硅發(fā)布
Jason Zhang 坐在我對面時，剛賣掉一家體育賽事公司 Vizoal。之前，他在蘋果工作，然后去了 WhatsApp。老實說，在硅谷遇到 WhatsApp 員工不太容易，因為它以 180 億美金被 Facebook 收購時不過 50 號人團隊。
Jason 當時肩負 WhatsApp 中國推廣，目標是殺死微信，但該使命因監(jiān)管原因被迫停止。“我是從最 Dirty、瑣碎的銷售做起的，”他說這話時，兩眼隱隱有貪婪之光，這使我更有興趣聽他講一講 Vizoal 后下一步創(chuàng)業(yè)計劃“滿分卡”。
我先說結(jié)論：這是一個中小商戶的 “Customer Loyalty Platform”，目的是通過信息化管理提高中小商戶“顧客忠誠度”，美國對標公司為 Fivestars，F(xiàn)ivestars 是 YC 孵化項目。但 Jason 將市場設定中國，并希望修復目前他在 Fivestars 上看到的缺陷。Jason 很快將啟程去深圳。
行業(yè)問題
話題竟從我錢包里的一張卡說起。Fremont 有家奶茶館因為凌晨 12 點才關(guān)門，最近成為我常去之地。他們給我一張卡，大意是：消費 8 次可以免費獲得一杯飲料。雖然這家店能在硅谷稀奇到凌晨 12 點才關(guān)門是我常去主因，但這些免飲，不能說我一點都不 Appreciated。
但問題在哪？Jason 指出：第一，物理缺陷，這種物理卡導致消費者攜帶很不方便，想想看每家店都有這么張卡，我們錢包幾乎塞不下。也就是說：消費者端使用成本太高；此外第二，商家端成本太高。
這包括卡片設計、制造、發(fā)放和推廣。如果從商家投資回報率看：由于該產(chǎn)品歷史上被廣泛使用，過去曾接受度很高的消費者現(xiàn)在已幾乎疲乏，據(jù) Jason 和他團隊所做統(tǒng)計：一家小商戶平均 1 個月要發(fā)放到幾千張優(yōu)惠卡，才能感覺有消費者使用。
也就是說：搞出這么個東西原本對商家是個很低成本的事，但現(xiàn)在成本凸顯，這種成本尤其表現(xiàn)在卡的發(fā)放、推廣在時間、資金和人力的投入上。
“客戶忠誠度”理論
但悖論在于：這又是商家該做的事，因為它背后的“Customer Loyalty”理論真實存在。
下面是據(jù) Jason 基于調(diào)研提供的數(shù)據(jù)：
相較留住老顧客，商家通常需 5 倍以上成本吸引新顧客；
新顧客購買率是 5%-20%，而老顧客購買率在 60%-70%，遠高于新顧客；
對中小商戶，80% 收入來自 20% 顧客，而這類顧客通常是老顧客；
由習慣和忠誠度引導的老顧客消費行為，平均能為商戶帶來 20% 收入增長；打折或許可以帶來流量，但“顧客忠誠度”才是本地商家實現(xiàn)可持續(xù)盈利的關(guān)鍵。
而 Fivestars 即是基于這一理論誕生。我特別查了下，它誕生在 2011 年初，被稱為是“美國為本地商戶構(gòu)建客戶忠誠度領(lǐng)域發(fā)展最快公司”，2011 年初獲 YC 等種子投資 15 萬美金，三個月后繼續(xù)拿種子 200 萬美金，之后獲 A 輪 1450 萬美金，今年 9 月獲 B 輪 2600 萬美金。
然后，我下載 App 并玩了下，如下圖：用戶使用場景邏輯是：一，當我輸入電話號碼，它會根據(jù)我所在位置，很快出來一張帶有各商戶重點標識的地圖；二，點擊某重點標識，底部出來一店名，附有這家商戶福利，像消費 20 次獲 5 元返現(xiàn)等；三再次點擊，App 問：你要成為會員嗎？這時，如果我真對這家店 Location 和食物感興趣，我會點擊。
注意：為什么包括 Location？因為它很重要，之前我在網(wǎng)上狂搜“Customer Loyalty”到底如何界定時，并不理解為何它這么強調(diào)“地理”，但玩過 App 后我明白過來，我們不會去離自己常出入場所太遠的地方。而這一理論實際上包含：物理、情感和價值三大要素，也就是說：“客戶忠誠度管理”本質(zhì)是：特定商戶對顧客的一種體驗管理。
不過對這一模式來說，我的 App 經(jīng)歷可能不重要，因為它不是該模式的重點，F(xiàn)ivestars 最難的地方其實在商戶這端，因為只有商戶網(wǎng)絡鋪得夠廣，對用戶才有價值，而這些商戶基本是像奶茶、咖啡店和三明治這樣不走連鎖的中小商戶，需要一個個跑下來，可想而知運營方面有多大挑戰(zhàn)。
滿分卡：傾斜商戶而非消費者
國內(nèi)目前確實缺乏一個像 Fivestars 這樣規(guī)模已達到一定用戶“心智定位”的產(chǎn)品，所以我主要請教了 Jason 兩個問題：一，國內(nèi)行業(yè)情況；二，F(xiàn)ivestars 有何可進化地方？
他首先和我講到一個定義差別：你做一件事必然是有所傾斜的，要么 Benefit 消費者，要么 Benefit 商戶，但國內(nèi)現(xiàn)在大部分是在以 Benefit 消費者方式 Benefit 商戶，邏輯是認為：消費者獲利，他們就有了去商戶消費的動力。但這種思路如果仔細想，有問題。
表現(xiàn)之一，是市場中主要產(chǎn)品“團購”，團購持續(xù)搞，對商戶其實很傷，因為價格太便宜；表現(xiàn)之二，市場中另一主要產(chǎn)品“打折”，商家現(xiàn)在動不動就打折，但打折這件事其實不是商家想做，因為誰來都打折的話，用戶獲卡（即獲利）成本幾乎為零，那還不如直接在店門口掛個九折標識。
第二，目前國內(nèi)從商家角度思考問題的企業(yè)，技術(shù)含量不高。Jason 認為這很重要，因為這意味該模式至關(guān)重要的增值服務無法提供，并直接導致利潤低。
以 Fivestars 為例，它商業(yè)模式主要分三種：第一，虛擬數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)替代原商戶物理卡，但實現(xiàn)后者所有價值；第二，因為掌握大量消費者手機號碼，在商戶有特殊福利時，后臺做短信群發(fā)，但注意：這里不是中國消費者熟悉的那種垃圾廣告短信，而是你加入的商戶 Rewards 信息通知；三 CRM，即基于后臺商戶數(shù)據(jù)做深度商戶價值挖掘。而依據(jù)這三種不同服務，目前 Fivestars 每月向商戶收取 125-200 美金會員費。
說到這里，恐怕要再回去說下物理卡為何不好，除在用戶端和商戶端成本太高外，它因為沒有 Online/Track，導致用戶消費行為不可追蹤，也導致無法做后續(xù)基于數(shù)據(jù)的增值服務。
而 Jason 觀點：由于 Fivestars 可以看到每個消費者在每家店來了多少次，買了多少東西，及多少時間長度內(nèi)完成消費，它可以做基于大數(shù)據(jù)的分析，但國內(nèi)目前很多做這一模式的企業(yè)不要說大數(shù)據(jù)，連基本統(tǒng)計數(shù)據(jù)都欠缺。
滿分卡與 Square 異同
也就是說，滿分卡幾個 Key Point：第一，不做實體卡，改為圍繞電話號碼做文章；第二，不做類似“打折”或“團購”的引流工作；第三，模式必須吸引商家，即消費者獲利須有門檻；第四，則涉及區(qū)別 Fivestars，或目前我們還沒在 Fivestars 上看到的東西：
如果說消費者數(shù)據(jù)對商戶價值分三層：一，統(tǒng)計學意義上數(shù)據(jù)；二，大數(shù)據(jù)意義上數(shù)據(jù)及分析；三，基于對這些數(shù)據(jù)分析的“理解”上，提供建議，那么在如何更好服務中小商戶問題上，滿分卡其實想更近一步，即除管理商戶顧客體驗外能反過來向商家提供建議，以促使他們可以 Take action。
很有意思，Jason 認為，哪怕是像我這樣去 Fremont 那個咖啡館一個月達到 10 次，每次消費 20 美金，也不代表我是“忠誠用戶”，因為有可能其它老顧客平均光顧次數(shù)是每月 15 次，每次 30 美金，所以這里需引入橫坐標軸，并參考季節(jié)、天氣情況等因素。
也就是說，所謂這個給到商戶“建議”是：Jason 可能建議這個商戶，當我下次去時，完全沒有預兆地送我一杯免飲，而且就送我一人，從而把我變成“忠誠用戶”。
在這個維度上，Jason 不便透露更多想法。我倒由此想到 Square，F(xiàn)ivestars 或滿分卡模式其實和 Square 蠻像，只不過它不像 Square 走支付（POS 機），而是從 Reward 切入。
而據(jù)說 Fivestars 做了三年多，在美國和加拿大中小商戶數(shù)目前達到 6000 多家左右，不算多？一種說法：它發(fā)展過程中曾走彎路，因此浪費了時間；但另一方面，其實要撬動中小商戶市場，本質(zhì)是蠻難的，就像 Square 屢屢被美國媒體指責發(fā)展速度。這可能也是滿分卡最大挑戰(zhàn)。
Jason Zhang 坐在我對面時，剛賣掉一家體育賽事公司 Vizoal。之前，他在蘋果工作，然后去了 WhatsApp。老實說，在硅谷遇到 WhatsApp 員工不太容易，因為它以 180 億美金被 Facebook 收購時不過 50 號人團隊。
Jason 當時肩負 WhatsApp 中國推廣，目標是殺死微信，但該使命因監(jiān)管原因被迫停止。“我是從最 Dirty、瑣碎的銷售做起的，”他說這話時，兩眼隱隱有貪婪之光，這使我更有興趣聽他講一講 Vizoal 后下一步創(chuàng)業(yè)計劃“滿分卡”。
我先說結(jié)論：這是一個中小商戶的 “Customer Loyalty Platform”，目的是通過信息化管理提高中小商戶“顧客忠誠度”，美國對標公司為 Fivestars，F(xiàn)ivestars 是 YC 孵化項目。但 Jason 將市場設定中國，并希望修復目前他在 Fivestars 上看到的缺陷。Jason 很快將啟程去深圳。
行業(yè)問題
話題竟從我錢包里的一張卡說起。Fremont 有家奶茶館因為凌晨 12 點才關(guān)門，最近成為我常去之地。他們給我一張卡，大意是：消費 8 次可以免費獲得一杯飲料。雖然這家店能在硅谷稀奇到凌晨 12 點才關(guān)門是我常去主因，但這些免飲，不能說我一點都不 Appreciated。
但問題在哪？Jason 指出：第一，物理缺陷，這種物理卡導致消費者攜帶很不方便，想想看每家店都有這么張卡，我們錢包幾乎塞不下。也就是說：消費者端使用成本太高；此外第二，商家端成本太高。
這包括卡片設計、制造、發(fā)放和推廣。如果從商家投資回報率看：由于該產(chǎn)品歷史上被廣泛使用，過去曾接受度很高的消費者現(xiàn)在已幾乎疲乏，據(jù) Jason 和他團隊所做統(tǒng)計：一家小商戶平均 1 個月要發(fā)放到幾千張優(yōu)惠卡，才能感覺有消費者使用。
也就是說：搞出這么個東西原本對商家是個很低成本的事，但現(xiàn)在成本凸顯，這種成本尤其表現(xiàn)在卡的發(fā)放、推廣在時間、資金和人力的投入上。
“客戶忠誠度”理論
但悖論在于：這又是商家該做的事，因為它背后的“Customer Loyalty”理論真實存在。
下面是據(jù) Jason 基于調(diào)研提供的數(shù)據(jù)：
相較留住老顧客，商家通常需 5 倍以上成本吸引新顧客；
新顧客購買率是 5%-20%，而老顧客購買率在 60%-70%，遠高于新顧客；
對中小商戶，80% 收入來自 20% 顧客，而這類顧客通常是老顧客；
由習慣和忠誠度引導的老顧客消費行為，平均能為商戶帶來 20% 收入增長；打折或許可以帶來流量，但“顧客忠誠度”才是本地商家實現(xiàn)可持續(xù)盈利的關(guān)鍵。
而 Fivestars 即是基于這一理論誕生。我特別查了下，它誕生在 2011 年初，被稱為是“美國為本地商戶構(gòu)建客戶忠誠度領(lǐng)域發(fā)展最快公司”，2011 年初獲 YC 等種子投資 15 萬美金，三個月后繼續(xù)拿種子 200 萬美金，之后獲 A 輪 1450 萬美金，今年 9 月獲 B 輪 2600 萬美金。
然后，我下載 App 并玩了下，如下圖：用戶使用場景邏輯是：一，當我輸入電話號碼，它會根據(jù)我所在位置，很快出來一張帶有各商戶重點標識的地圖；二，點擊某重點標識，底部出來一店名，附有這家商戶福利，像消費 20 次獲 5 元返現(xiàn)等；三再次點擊，App 問：你要成為會員嗎？這時，如果我真對這家店 Location 和食物感興趣，我會點擊。
注意：為什么包括 Location？因為它很重要，之前我在網(wǎng)上狂搜“Customer Loyalty”到底如何界定時，并不理解為何它這么強調(diào)“地理”，但玩過 App 后我明白過來，我們不會去離自己常出入場所太遠的地方。而這一理論實際上包含：物理、情感和價值三大要素，也就是說：“客戶忠誠度管理”本質(zhì)是：特定商戶對顧客的一種體驗管理。
不過對這一模式來說，我的 App 經(jīng)歷可能不重要，因為它不是該模式的重點，F(xiàn)ivestars 最難的地方其實在商戶這端，因為只有商戶網(wǎng)絡鋪得夠廣，對用戶才有價值，而這些商戶基本是像奶茶、咖啡店和三明治這樣不走連鎖的中小商戶，需要一個個跑下來，可想而知運營方面有多大挑戰(zhàn)。
滿分卡：傾斜商戶而非消費者
國內(nèi)目前確實缺乏一個像 Fivestars 這樣規(guī)模已達到一定用戶“心智定位”的產(chǎn)品，所以我主要請教了 Jason 兩個問題：一，國內(nèi)行業(yè)情況；二，F(xiàn)ivestars 有何可進化地方？
他首先和我講到一個定義差別：你做一件事必然是有所傾斜的，要么 Benefit 消費者，要么 Benefit 商戶，但國內(nèi)現(xiàn)在大部分是在以 Benefit 消費者方式 Benefit 商戶，邏輯是認為：消費者獲利，他們就有了去商戶消費的動力。但這種思路如果仔細想，有問題。
表現(xiàn)之一，是市場中主要產(chǎn)品“團購”，團購持續(xù)搞，對商戶其實很傷，因為價格太便宜；表現(xiàn)之二，市場中另一主要產(chǎn)品“打折”，商家現(xiàn)在動不動就打折，但打折這件事其實不是商家想做，因為誰來都打折的話，用戶獲卡（即獲利）成本幾乎為零，那還不如直接在店門口掛個九折標識。
第二，目前國內(nèi)從商家角度思考問題的企業(yè)，技術(shù)含量不高。Jason 認為這很重要，因為這意味該模式至關(guān)重要的增值服務無法提供，并直接導致利潤低。
以 Fivestars 為例，它商業(yè)模式主要分三種：第一，虛擬數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)替代原商戶物理卡，但實現(xiàn)后者所有價值；第二，因為掌握大量消費者手機號碼，在商戶有特殊福利時，后臺做短信群發(fā)，但注意：這里不是中國消費者熟悉的那種垃圾廣告短信，而是你加入的商戶 Rewards 信息通知；三 CRM，即基于后臺商戶數(shù)據(jù)做深度商戶價值挖掘。而依據(jù)這三種不同服務，目前 Fivestars 每月向商戶收取 125-200 美金會員費。
說到這里，恐怕要再回去說下物理卡為何不好，除在用戶端和商戶端成本太高外，它因為沒有 Online/Track，導致用戶消費行為不可追蹤，也導致無法做后續(xù)基于數(shù)據(jù)的增值服務。
而 Jason 觀點：由于 Fivestars 可以看到每個消費者在每家店來了多少次，買了多少東西，及多少時間長度內(nèi)完成消費，它可以做基于大數(shù)據(jù)的分析，但國內(nèi)目前很多做這一模式的企業(yè)不要說大數(shù)據(jù)，連基本統(tǒng)計數(shù)據(jù)都欠缺。
滿分卡與 Square 異同
也就是說，滿分卡幾個 Key Point：第一，不做實體卡，改為圍繞電話號碼做文章；第二，不做類似“打折”或“團購”的引流工作；第三，模式必須吸引商家，即消費者獲利須有門檻；第四，則涉及區(qū)別 Fivestars，或目前我們還沒在 Fivestars 上看到的東西：
如果說消費者數(shù)據(jù)對商戶價值分三層：一，統(tǒng)計學意義上數(shù)據(jù)；二，大數(shù)據(jù)意義上數(shù)據(jù)及分析；三，基于對這些數(shù)據(jù)分析的“理解”上，提供建議，那么在如何更好服務中小商戶問題上，滿分卡其實想更近一步，即除管理商戶顧客體驗外能反過來向商家提供建議，以促使他們可以 Take action。
很有意思，Jason 認為，哪怕是像我這樣去 Fremont 那個咖啡館一個月達到 10 次，每次消費 20 美金，也不代表我是“忠誠用戶”，因為有可能其它老顧客平均光顧次數(shù)是每月 15 次，每次 30 美金，所以這里需引入橫坐標軸，并參考季節(jié)、天氣情況等因素。
也就是說，所謂這個給到商戶“建議”是：Jason 可能建議這個商戶，當我下次去時，完全沒有預兆地送我一杯免飲，而且就送我一人，從而把我變成“忠誠用戶”。
在這個維度上，Jason 不便透露更多想法。我倒由此想到 Square，F(xiàn)ivestars 或滿分卡模式其實和 Square 蠻像，只不過它不像 Square 走支付（POS 機），而是從 Reward 切入。
而據(jù)說 Fivestars 做了三年多，在美國和加拿大中小商戶數(shù)目前達到 6000 多家左右，不算多？一種說法：它發(fā)展過程中曾走彎路，因此浪費了時間；但另一方面，其實要撬動中小商戶市場，本質(zhì)是蠻難的，就像 Square 屢屢被美國媒體指責發(fā)展速度。這可能也是滿分卡最大挑戰(zhàn)。