來源：創(chuàng)業(yè)綿陽
舊金山大學(xué)工商管理學(xué)院教授 Roger Chen 最近走訪英特爾、惠普、思科、IBM 等企業(yè)，課題涉及成型企業(yè)為何難創(chuàng)新，這是美國(guó)老大一難題。上周一，我和 Roger 聊了一下午，以下是我對(duì)他部分調(diào)研結(jié)果的口述記錄，希望對(duì)國(guó)內(nèi)決策者也有幫助，Enjoy。
創(chuàng)新分兩種，一種是獨(dú)立初創(chuàng)公司，主要和風(fēng)險(xiǎn)投資有關(guān)；另一種是企業(yè)內(nèi)部的 Project Team，它在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境運(yùn)作，那怎么運(yùn)作？美國(guó)現(xiàn)在有很多討論，也是很多企業(yè)非常大挑戰(zhàn)。就是說，大家都知道這個(gè)問題，但解決方案不清楚。我分兩部分來講這個(gè)問題。
企業(yè)創(chuàng)新難三個(gè)原因
第一個(gè)問題，這時(shí)企業(yè)實(shí)際上在面對(duì)什么難題？首先：我們說失敗乃成功之母，但從企業(yè)角度，實(shí)際上一個(gè)企業(yè)以前的成功經(jīng)常是它之后失敗的原因，因?yàn)槊總€(gè)現(xiàn)有企業(yè)存在，一定是它有些地方做對(duì)，那做對(duì)，一定就是它現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而整個(gè)企業(yè)主體，一般都圍繞它主流業(yè)務(wù)配置資源，但創(chuàng)新需要突破以往設(shè)置，然后它過不去。
第二，尤其是大企業(yè)，它對(duì)小市場(chǎng)沒興趣。這是企業(yè)戰(zhàn)略中一個(gè)基本原理，就是它往往會(huì)對(duì)一個(gè)新市場(chǎng)規(guī)模有“準(zhǔn)入門檻”。比如美國(guó)很多企業(yè)要先問，五年內(nèi)是否能把這個(gè)市場(chǎng)做到十億美金？有沒有可能？如果五年或十年做不到，它就不去花這個(gè)精力。這是一個(gè) Valuable business，因?yàn)槠髽I(yè)資源有限，當(dāng)然要投它認(rèn)為可能做大的業(yè)務(wù)。
但問題在于，當(dāng)時(shí)在企業(yè)預(yù)測(cè)這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模時(shí)，不一定準(zhǔn)；其次，你今天認(rèn)識(shí)的市場(chǎng)，可能明天就不是這個(gè)市場(chǎng)，因?yàn)槭袌?chǎng)會(huì)演化，所以早期對(duì)市場(chǎng)的定義實(shí)際上很模糊，而且很多創(chuàng)新早期都是基于猜測(cè)，這就導(dǎo)致企業(yè)會(huì)把很多機(jī)會(huì)放棄掉。
那企業(yè)這時(shí)對(duì)市場(chǎng)規(guī)模的判斷和 VC 有什么不一樣？這可能要涉及我說的第三個(gè)原因，就是：VC 對(duì)最終企業(yè)走進(jìn)哪個(gè)市場(chǎng)不是很 Care，他在乎的是 Return，即你是否能把業(yè)務(wù)做大，把財(cái)務(wù)回報(bào)做大，或者說 VC 也會(huì)關(guān)心，但不會(huì)被限制太多，但大企業(yè)，它一定會(huì)關(guān)心往哪個(gè)市場(chǎng)走，而且一定會(huì)有限制，比方 IBM，它現(xiàn)在一定會(huì)有幾個(gè)主攻方向，那么它投資基本會(huì)專注它主攻方向。所以在原有企業(yè)中它實(shí)際上會(huì)有兩道關(guān)檻：一機(jī)制流程，二市場(chǎng)選擇。
總部和業(yè)務(wù)部門兩難關(guān)系
第二個(gè)問題，很多人說大企業(yè)沒創(chuàng)新意識(shí)，這不對(duì)，實(shí)際上很多大企業(yè)都有很高研發(fā)預(yù)算，但如果我們把創(chuàng)新分為三階段，一基于公司主業(yè)的創(chuàng)新；二有點(diǎn)像青少年階段；三小學(xué)以下非常早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。
然后這里因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都有自己研究院，它比較容易做的其實(shí)是第一階段，然后第三階段也做得不錯(cuò)，但最難最難的，經(jīng)常是中間這個(gè)階段。
為什么？因?yàn)楫?dāng)一個(gè)企業(yè)開發(fā)出一個(gè)比較好的有希望的東西后，它決定投入資源，但很多企業(yè)資源實(shí)際上是控制在誰手里？這個(gè)資源還不僅是錢，它還包括人力、數(shù)據(jù)庫、人脈關(guān)系等等，很多時(shí)候，它實(shí)際上是控制在現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門那里。
這就構(gòu)成了矛盾，因?yàn)?ldquo;老板”是個(gè)抽象概念，好比你要去和客戶聯(lián)系，誰和客戶聯(lián)系得最緊密？銷售部門；再好比你要大量工程師幫你規(guī)模做大，資源在誰手里？工程師部門或產(chǎn)品業(yè)務(wù)部。所以，這些人會(huì)由于資源和權(quán)力產(chǎn)生的主觀因素，導(dǎo)致他很難配合。
這里我要特別強(qiáng)調(diào)一下權(quán)力，企業(yè)一個(gè)不變的真理是：哪個(gè)部門收入最高，它在這個(gè)企業(yè)中肯定就有最大話語權(quán)，而決定它接受總部需求或不接受總部需求的標(biāo)準(zhǔn)是什么？自身部門利益。所以一般大企業(yè)，它很多資源和人力是掌握在業(yè)務(wù)部門即 Business Unit 手里，而業(yè)務(wù)部門每年要報(bào)業(yè)績(jī)，甚至這個(gè)業(yè)績(jī)每季度都要跟蹤，所以就導(dǎo)致剛才說的創(chuàng)新第二階段它很難長(zhǎng)出來。
因?yàn)榈诙A段它不僅涉及資源，還涉及組織過程，你怎么去管它？給它什么壓力？這中間需要一些真正的過程來做這些事，而你現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門，很多時(shí)候設(shè)置時(shí)基本是為一個(gè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門設(shè)置，它思維方式、對(duì)市場(chǎng)理解、對(duì)客戶理解，都圍繞這套東西來做，而接管某個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目需要它花費(fèi)時(shí)間資金和人力成本，所以這是企業(yè)局限創(chuàng)新發(fā)生的一個(gè)大背景，就是：資源不在企業(yè)總部，而在各業(yè)務(wù)部門，那你怎么讓這些業(yè)務(wù)部門去配合你總部的創(chuàng)新需求？
美國(guó)企業(yè)五大模式
那針對(duì)這個(gè)問題，美國(guó)企業(yè)一般會(huì)存在五種模式。第一種，就是總部中心它不去促成創(chuàng)新，而由業(yè)務(wù)部門自己提想法。
這種模式因?yàn)槎际菢I(yè)務(wù)部門自己提，它有干勁。這時(shí)，總部會(huì)出幾樣?xùn)|西，一人力，二經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)榉趸^程很多業(yè)務(wù)部門它其實(shí)不會(huì)，包括管理過程、管理程序和組織。也就是說，因?yàn)槭悄阕约合敕?，我總部只是來幫你，然后因?yàn)轫?xiàng)目有不同階段，在最早期時(shí)，總部還給你出點(diǎn)錢和人力，幫你一起開發(fā)，這樣對(duì)業(yè)務(wù)部門它就很有動(dòng)力來一起合作。
那第二種：想法從總部來。這也是一種很常見方式。為什么？因?yàn)槿绻耆堑谝环N，各業(yè)務(wù)部門它肯定不會(huì)去提一些對(duì)整個(gè)企業(yè)很有用、但對(duì)自己業(yè)務(wù)部門好處不大的東西，因?yàn)樗鼪]大局觀，它一定是自己的局部觀念，所以第二種模式，項(xiàng)目總部提，這就是 IBM 案例，然后因?yàn)橘Y源不在總部手里，它就去找某個(gè)“業(yè)務(wù)部門”作贊助商。
這里，這個(gè)贊助商有兩個(gè)意思：一投錢，二投人，后者即在這個(gè)“業(yè)務(wù)部門”招個(gè)非常高層的 Senior VP 負(fù)責(zé)。但這個(gè)模式難點(diǎn)在：總部提這個(gè)想法的人，必須有很大權(quán)力和威望，對(duì)業(yè)務(wù)部門必須要有非常大影響力，否則很難說服。也就是說，他必須能影響到業(yè)務(wù)部門說：這個(gè)項(xiàng)目雖然現(xiàn)在看來和你關(guān)系不直接，但最終和你非常相關(guān)。他必須能說服業(yè)務(wù)部門去接管并投入資源。
第三個(gè)模式是，總部中心提出一些項(xiàng)目，但很長(zhǎng)一段時(shí)間它自己做，不找業(yè)務(wù)部門。這是為什么呢？因?yàn)樗杏X業(yè)務(wù)部門不一定愿早期花錢參與，這通常是涉及基礎(chǔ)研究項(xiàng)目，所以它就自己做，而到下個(gè)階段，再讓業(yè)務(wù)部門參與，目的也是讓業(yè)務(wù)部門逐漸了解和接管，但中間孵化的主要錢和人力，還是總部自己出。
第四種模型，總部出想法和資金包括人力，然后把項(xiàng)目孵化到一定程度，這時(shí)它不是直接去找業(yè)務(wù)部門，而是去找企業(yè)里一個(gè)專門管這種中間階段項(xiàng)目孵化的部門，這部門不做現(xiàn)成業(yè)務(wù)，職責(zé)就是負(fù)責(zé)那些已經(jīng)有些樣子，但還沒成為主業(yè)的業(yè)務(wù)。那它的結(jié)果，慢慢項(xiàng)目孵化出來后，下一段是交給業(yè)務(wù)部門？還是成為一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門？這是另一個(gè)話題，但就是說：不能每個(gè)出來都成為獨(dú)立業(yè)務(wù)部門，因?yàn)槠髽I(yè)每年孵化、開發(fā)出那么多創(chuàng)新項(xiàng)目，如果每個(gè)都獨(dú)立，這企業(yè)會(huì)亂掉。
所以這是四種模型，而另外第五種就是，它一開始就變成一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門。
好壞利弊
那談到好壞利弊，其實(shí)要看創(chuàng)新業(yè)務(wù)性質(zhì)。我感覺，第一種是由業(yè)務(wù)部門自己提，好處是：阻力最小，積極性最大，但不好地方在于：業(yè)務(wù)部門沒有大局觀，因?yàn)樗欢ㄊ歉鶕?jù)自己東西來做。
而第二種模式，好處在大局觀，總部提項(xiàng)目時(shí)，已經(jīng)脫離某個(gè)現(xiàn)有部門局限，可以考慮到整個(gè)格局，但壞處在：阻力較大，很難被業(yè)務(wù)部門接受。
有時(shí)我甚至看到過這樣的一個(gè)例子，就是說即使我業(yè)務(wù)部門已經(jīng)同意我來投資和幫它成長(zhǎng)，但你要知道這是一個(gè)過程，而且是幾年的過程，這中間會(huì)發(fā)生很多事，所以第二個(gè)模型中，總部它早期必須跟蹤非常緊，以確保這個(gè)業(yè)務(wù)部門是真的理解了，并愿意去幫助。
那第三種比較適合基礎(chǔ)研究性項(xiàng)目，并且企業(yè)判斷一定要做，做了后再去找業(yè)務(wù)部門，而因?yàn)樵缙谒际强偛孔约鹤觯粫?huì)有太大障礙，但風(fēng)險(xiǎn)性是：也可能總部走到一定階段，它找不到一個(gè)業(yè)務(wù)部門接管，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門感覺和我主業(yè)沒太大關(guān)系，或者我不懂這項(xiàng)目。
而且這里還有一個(gè)什么問題？這是一個(gè)很大問題，就是我接盤后，它往往對(duì)我業(yè)績(jī)有很大沖擊，因?yàn)槲乙〞r(shí)間和人力成本進(jìn)去，而另外原因是說：我沒這樣的人，我也不懂這個(gè)市場(chǎng)，并且我也不相信有這個(gè)市場(chǎng)，這些都是為什么它不愿去接的原因。
那第四種就是我剛剛說的，把它放到所謂一個(gè)過渡型部門，但難處就是說，你已經(jīng)有點(diǎn)成型后，再要把它放到業(yè)務(wù)部門里就很難，最后你只能變成一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門，要么就賣掉，因?yàn)榫拖褚粋€(gè)小孩，它已經(jīng)成長(zhǎng)到一定階段，會(huì)有自己文化、人脈和團(tuán)隊(duì)。
不過其實(shí)企業(yè)最終選擇哪種模式，取決于企業(yè)資源，但最終我的感覺是：優(yōu)秀企業(yè)它一般第一種模式和第二種模式都有，即每個(gè)業(yè)務(wù)部門不僅自己能提，還有一套管理體系，然后總部也有自己一套體系。
舊金山大學(xué)工商管理學(xué)院教授 Roger Chen 最近走訪英特爾、惠普、思科、IBM 等企業(yè)，課題涉及成型企業(yè)為何難創(chuàng)新，這是美國(guó)老大一難題。上周一，我和 Roger 聊了一下午，以下是我對(duì)他部分調(diào)研結(jié)果的口述記錄，希望對(duì)國(guó)內(nèi)決策者也有幫助，Enjoy。
創(chuàng)新分兩種，一種是獨(dú)立初創(chuàng)公司，主要和風(fēng)險(xiǎn)投資有關(guān)；另一種是企業(yè)內(nèi)部的 Project Team，它在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境運(yùn)作，那怎么運(yùn)作？美國(guó)現(xiàn)在有很多討論，也是很多企業(yè)非常大挑戰(zhàn)。就是說，大家都知道這個(gè)問題，但解決方案不清楚。我分兩部分來講這個(gè)問題。
企業(yè)創(chuàng)新難三個(gè)原因
第一個(gè)問題，這時(shí)企業(yè)實(shí)際上在面對(duì)什么難題？首先：我們說失敗乃成功之母，但從企業(yè)角度，實(shí)際上一個(gè)企業(yè)以前的成功經(jīng)常是它之后失敗的原因，因?yàn)槊總€(gè)現(xiàn)有企業(yè)存在，一定是它有些地方做對(duì)，那做對(duì)，一定就是它現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而整個(gè)企業(yè)主體，一般都圍繞它主流業(yè)務(wù)配置資源，但創(chuàng)新需要突破以往設(shè)置，然后它過不去。
第二，尤其是大企業(yè)，它對(duì)小市場(chǎng)沒興趣。這是企業(yè)戰(zhàn)略中一個(gè)基本原理，就是它往往會(huì)對(duì)一個(gè)新市場(chǎng)規(guī)模有“準(zhǔn)入門檻”。比如美國(guó)很多企業(yè)要先問，五年內(nèi)是否能把這個(gè)市場(chǎng)做到十億美金？有沒有可能？如果五年或十年做不到，它就不去花這個(gè)精力。這是一個(gè) Valuable business，因?yàn)槠髽I(yè)資源有限，當(dāng)然要投它認(rèn)為可能做大的業(yè)務(wù)。
但問題在于，當(dāng)時(shí)在企業(yè)預(yù)測(cè)這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模時(shí)，不一定準(zhǔn)；其次，你今天認(rèn)識(shí)的市場(chǎng)，可能明天就不是這個(gè)市場(chǎng)，因?yàn)槭袌?chǎng)會(huì)演化，所以早期對(duì)市場(chǎng)的定義實(shí)際上很模糊，而且很多創(chuàng)新早期都是基于猜測(cè)，這就導(dǎo)致企業(yè)會(huì)把很多機(jī)會(huì)放棄掉。
那企業(yè)這時(shí)對(duì)市場(chǎng)規(guī)模的判斷和 VC 有什么不一樣？這可能要涉及我說的第三個(gè)原因，就是：VC 對(duì)最終企業(yè)走進(jìn)哪個(gè)市場(chǎng)不是很 Care，他在乎的是 Return，即你是否能把業(yè)務(wù)做大，把財(cái)務(wù)回報(bào)做大，或者說 VC 也會(huì)關(guān)心，但不會(huì)被限制太多，但大企業(yè)，它一定會(huì)關(guān)心往哪個(gè)市場(chǎng)走，而且一定會(huì)有限制，比方 IBM，它現(xiàn)在一定會(huì)有幾個(gè)主攻方向，那么它投資基本會(huì)專注它主攻方向。所以在原有企業(yè)中它實(shí)際上會(huì)有兩道關(guān)檻：一機(jī)制流程，二市場(chǎng)選擇。
總部和業(yè)務(wù)部門兩難關(guān)系
第二個(gè)問題，很多人說大企業(yè)沒創(chuàng)新意識(shí)，這不對(duì)，實(shí)際上很多大企業(yè)都有很高研發(fā)預(yù)算，但如果我們把創(chuàng)新分為三階段，一基于公司主業(yè)的創(chuàng)新；二有點(diǎn)像青少年階段；三小學(xué)以下非常早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。
然后這里因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都有自己研究院，它比較容易做的其實(shí)是第一階段，然后第三階段也做得不錯(cuò)，但最難最難的，經(jīng)常是中間這個(gè)階段。
為什么？因?yàn)楫?dāng)一個(gè)企業(yè)開發(fā)出一個(gè)比較好的有希望的東西后，它決定投入資源，但很多企業(yè)資源實(shí)際上是控制在誰手里？這個(gè)資源還不僅是錢，它還包括人力、數(shù)據(jù)庫、人脈關(guān)系等等，很多時(shí)候，它實(shí)際上是控制在現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門那里。
這就構(gòu)成了矛盾，因?yàn)?ldquo;老板”是個(gè)抽象概念，好比你要去和客戶聯(lián)系，誰和客戶聯(lián)系得最緊密？銷售部門；再好比你要大量工程師幫你規(guī)模做大，資源在誰手里？工程師部門或產(chǎn)品業(yè)務(wù)部。所以，這些人會(huì)由于資源和權(quán)力產(chǎn)生的主觀因素，導(dǎo)致他很難配合。
這里我要特別強(qiáng)調(diào)一下權(quán)力，企業(yè)一個(gè)不變的真理是：哪個(gè)部門收入最高，它在這個(gè)企業(yè)中肯定就有最大話語權(quán)，而決定它接受總部需求或不接受總部需求的標(biāo)準(zhǔn)是什么？自身部門利益。所以一般大企業(yè)，它很多資源和人力是掌握在業(yè)務(wù)部門即 Business Unit 手里，而業(yè)務(wù)部門每年要報(bào)業(yè)績(jī)，甚至這個(gè)業(yè)績(jī)每季度都要跟蹤，所以就導(dǎo)致剛才說的創(chuàng)新第二階段它很難長(zhǎng)出來。
因?yàn)榈诙A段它不僅涉及資源，還涉及組織過程，你怎么去管它？給它什么壓力？這中間需要一些真正的過程來做這些事，而你現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門，很多時(shí)候設(shè)置時(shí)基本是為一個(gè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門設(shè)置，它思維方式、對(duì)市場(chǎng)理解、對(duì)客戶理解，都圍繞這套東西來做，而接管某個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目需要它花費(fèi)時(shí)間資金和人力成本，所以這是企業(yè)局限創(chuàng)新發(fā)生的一個(gè)大背景，就是：資源不在企業(yè)總部，而在各業(yè)務(wù)部門，那你怎么讓這些業(yè)務(wù)部門去配合你總部的創(chuàng)新需求？
美國(guó)企業(yè)五大模式
那針對(duì)這個(gè)問題，美國(guó)企業(yè)一般會(huì)存在五種模式。第一種，就是總部中心它不去促成創(chuàng)新，而由業(yè)務(wù)部門自己提想法。
這種模式因?yàn)槎际菢I(yè)務(wù)部門自己提，它有干勁。這時(shí)，總部會(huì)出幾樣?xùn)|西，一人力，二經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)榉趸^程很多業(yè)務(wù)部門它其實(shí)不會(huì)，包括管理過程、管理程序和組織。也就是說，因?yàn)槭悄阕约合敕?，我總部只是來幫你，然后因?yàn)轫?xiàng)目有不同階段，在最早期時(shí)，總部還給你出點(diǎn)錢和人力，幫你一起開發(fā)，這樣對(duì)業(yè)務(wù)部門它就很有動(dòng)力來一起合作。
那第二種：想法從總部來。這也是一種很常見方式。為什么？因?yàn)槿绻耆堑谝环N，各業(yè)務(wù)部門它肯定不會(huì)去提一些對(duì)整個(gè)企業(yè)很有用、但對(duì)自己業(yè)務(wù)部門好處不大的東西，因?yàn)樗鼪]大局觀，它一定是自己的局部觀念，所以第二種模式，項(xiàng)目總部提，這就是 IBM 案例，然后因?yàn)橘Y源不在總部手里，它就去找某個(gè)“業(yè)務(wù)部門”作贊助商。
這里，這個(gè)贊助商有兩個(gè)意思：一投錢，二投人，后者即在這個(gè)“業(yè)務(wù)部門”招個(gè)非常高層的 Senior VP 負(fù)責(zé)。但這個(gè)模式難點(diǎn)在：總部提這個(gè)想法的人，必須有很大權(quán)力和威望，對(duì)業(yè)務(wù)部門必須要有非常大影響力，否則很難說服。也就是說，他必須能影響到業(yè)務(wù)部門說：這個(gè)項(xiàng)目雖然現(xiàn)在看來和你關(guān)系不直接，但最終和你非常相關(guān)。他必須能說服業(yè)務(wù)部門去接管并投入資源。
第三個(gè)模式是，總部中心提出一些項(xiàng)目，但很長(zhǎng)一段時(shí)間它自己做，不找業(yè)務(wù)部門。這是為什么呢？因?yàn)樗杏X業(yè)務(wù)部門不一定愿早期花錢參與，這通常是涉及基礎(chǔ)研究項(xiàng)目，所以它就自己做，而到下個(gè)階段，再讓業(yè)務(wù)部門參與，目的也是讓業(yè)務(wù)部門逐漸了解和接管，但中間孵化的主要錢和人力，還是總部自己出。
第四種模型，總部出想法和資金包括人力，然后把項(xiàng)目孵化到一定程度，這時(shí)它不是直接去找業(yè)務(wù)部門，而是去找企業(yè)里一個(gè)專門管這種中間階段項(xiàng)目孵化的部門，這部門不做現(xiàn)成業(yè)務(wù)，職責(zé)就是負(fù)責(zé)那些已經(jīng)有些樣子，但還沒成為主業(yè)的業(yè)務(wù)。那它的結(jié)果，慢慢項(xiàng)目孵化出來后，下一段是交給業(yè)務(wù)部門？還是成為一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門？這是另一個(gè)話題，但就是說：不能每個(gè)出來都成為獨(dú)立業(yè)務(wù)部門，因?yàn)槠髽I(yè)每年孵化、開發(fā)出那么多創(chuàng)新項(xiàng)目，如果每個(gè)都獨(dú)立，這企業(yè)會(huì)亂掉。
所以這是四種模型，而另外第五種就是，它一開始就變成一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門。
好壞利弊
那談到好壞利弊，其實(shí)要看創(chuàng)新業(yè)務(wù)性質(zhì)。我感覺，第一種是由業(yè)務(wù)部門自己提，好處是：阻力最小，積極性最大，但不好地方在于：業(yè)務(wù)部門沒有大局觀，因?yàn)樗欢ㄊ歉鶕?jù)自己東西來做。
而第二種模式，好處在大局觀，總部提項(xiàng)目時(shí)，已經(jīng)脫離某個(gè)現(xiàn)有部門局限，可以考慮到整個(gè)格局，但壞處在：阻力較大，很難被業(yè)務(wù)部門接受。
有時(shí)我甚至看到過這樣的一個(gè)例子，就是說即使我業(yè)務(wù)部門已經(jīng)同意我來投資和幫它成長(zhǎng)，但你要知道這是一個(gè)過程，而且是幾年的過程，這中間會(huì)發(fā)生很多事，所以第二個(gè)模型中，總部它早期必須跟蹤非常緊，以確保這個(gè)業(yè)務(wù)部門是真的理解了，并愿意去幫助。
那第三種比較適合基礎(chǔ)研究性項(xiàng)目，并且企業(yè)判斷一定要做，做了后再去找業(yè)務(wù)部門，而因?yàn)樵缙谒际强偛孔约鹤觯粫?huì)有太大障礙，但風(fēng)險(xiǎn)性是：也可能總部走到一定階段，它找不到一個(gè)業(yè)務(wù)部門接管，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門感覺和我主業(yè)沒太大關(guān)系，或者我不懂這項(xiàng)目。
而且這里還有一個(gè)什么問題？這是一個(gè)很大問題，就是我接盤后，它往往對(duì)我業(yè)績(jī)有很大沖擊，因?yàn)槲乙〞r(shí)間和人力成本進(jìn)去，而另外原因是說：我沒這樣的人，我也不懂這個(gè)市場(chǎng)，并且我也不相信有這個(gè)市場(chǎng)，這些都是為什么它不愿去接的原因。
那第四種就是我剛剛說的，把它放到所謂一個(gè)過渡型部門，但難處就是說，你已經(jīng)有點(diǎn)成型后，再要把它放到業(yè)務(wù)部門里就很難，最后你只能變成一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門，要么就賣掉，因?yàn)榫拖褚粋€(gè)小孩，它已經(jīng)成長(zhǎng)到一定階段，會(huì)有自己文化、人脈和團(tuán)隊(duì)。
不過其實(shí)企業(yè)最終選擇哪種模式，取決于企業(yè)資源，但最終我的感覺是：優(yōu)秀企業(yè)它一般第一種模式和第二種模式都有，即每個(gè)業(yè)務(wù)部門不僅自己能提，還有一套管理體系，然后總部也有自己一套體系。